«Плохой брендинг делает фирменный стиль внешности компании: логотип, цвета, коммуникацию. Он проектирует то, как компания выглядит, и отвечает за то, чтобы компания выглядела привлекательной.

Хороший же брендинг разрабатывает фирменный стиль работы компании: дотачивает технологии, подходы, принципы. И только потом делает фирменный стиль внешности, который раскрывает фирменный стиль работы в коммуникациях. Таким образом хороший брендинг отвечает за то, что компания действительно является тем, за что себя выдаёт.»

Из телеграм-канала «Продуктология и CX»

Найдено совершенно случайно на Look at me:

Не ставьте себе цели — так вы вечно будете чувствовать себя неудачником. Вместо этого придумайте систему и следуйте ей.

Главный гештальт этого года (чего уж там, последних нескольких лет) закрыт. Всем спасибо, все свободны.

Конечно, тренировок было мало, хотелось больше. Конечно, я никуда не торопился в транзитках, главной целью было просто дойти до конца не умирая, а бодро и весело. План на гонку выполнен (и даже перевыполнен местами), чему я весьма рад.

Итоговое время: 05:50:20

Прекрасная статья Александры Руденко про то, как поставить задачи команде, получить результат вовремя и не разругаться.

Краткая выдержка:

Чем отличается хорошо поставленная задача от беглой заметки
Хорошая задача:

1. Начинается с глагола.
2. Постановщик понимает, что хочет и описал это понятно.
3. Указан критерий завершения.
4. Прикреплены дополнительные материалы.
5. Обозначен дедлайн.
6. Разбита на подзадачи, если она объемная и для решения нужно несколько человек.
7. Назначен ответственный и соисполнители.
8. Исполнитель и постановщик одинаково видят результат.

В плохой задаче этого нет и постановщик скидывает всю ответственность на исполнителя.
Дело заканчивается кучей просроченных задач, КРИКАМИ в чатах и в офисе, но никто так и не понимает почему.

Конкретный пример

Ничего не понятно, вряд ли кто-то сделает ее хорошо и вовремя

Так больше шансов получить нужный результат вовремя и без судорожной проверки каждого шага

Собрал отовсюду понемногу и от себя добавил пару пунктов:

Плавание:

1. стартовый костюм
2. гидрокостюм
3. вазелин (чтобы смазать все, что можно стереть)
4. тряпичные перчатки (для надевания гидрокостюма)
5. резиновые перчатки (чтобы намазать себя вазелином и не запачкаться)
6. очки для плавания
7. одноразовые шлепки (чтобы дойти от раздевалки до места старта, выкинуть перед стартом)

Велосипед:

1. шлем
2. солнцезащитные очки и салфетку для протирания
3. велотуфли
4. носки
5. мультитул и отвертка
6. 2 бутылки (одна бутылка для гелей, вторая под замену с водой)
7. полотенце в Т1
8. 1 гель в Т1
9. бутылочку с изотоником в Т1 (выпить перед велом)
10. полиэтиленовый пакет в Т1 (накрыть велотуфли и седло от дождя)

Бег:

1. кроссовки
2. стартовый пояс
3. бутылочку с регидроном в Т2 (выпить перед бегом)
4. 1 гель в Т2
5. кепка или козырек
6. полиэтиленовый пакет в Т2 (накрыть кроссовки от дождя)
7. запасные носки в Т2 (если на велосипеде от дождя промокнут ноги)

Разное:

1. солнцезащитный крем (лучше крем, чем аэрозоль)
2. компрессионные гетры (в дорогу и по возвращению, а можно и на всю дистанцию)
3. спортивные часы
4. зарядка для часов
5. гели
6. соляные таблетки
7. насос
8. изолента, стретч-лента (для упаковки велосипеда)
9. дырокол (чтобы пробить стартовый номер для пояса)
10. весы (кантарик)

Лекарства:

1. клей БФ-6 (для заклеивания сосков, да-да)
2. пантенол
3. аспирин
4. ношпа или кетанов (обезболивающее)
5. регидрон
6. пластырь
7. лоперамид, мезим, смекта, имодиум (понятно от чего, да?)

Документы:

1. паспорт
2. медицинская справка (оригинал + копия)
3. страховка
4. бронь гостиницы

Век живи — век учись.
http://mikeozornin.ru/blog/all/how-to-spell-prioritizaciya/

По фреймворку Киневин не очень много можно найти в интернете, а книжек на русском языке и вовсе не сыскать. Вот единственная книга, которую удалось найти, но на складе ее пока нет.

Тем не менее, данный фреймворк представляется весьма интересным. Дэвид Сноуден предлагает предельно понятную методику определения последовательности действий при оценки систем и принятии решений.

Суть фреймворка с хорошими примерами попытался объяснить Дмитрий-программист из Германии [как написано у него в блоге] в своей статье «Cynefin framework — методика принятия решений».

Из особо интересного:

Идея методологии состоит в том, что, постепенно накапливая знания, мы переносим проблему из одного домена в другой, двигаясь по часовой стрелке.

Единственным исключением является движение от Простого домена в Хаос. Этот переход характеризуется коллапсом. Очень часто это можно наблюдать, когда организация пренебрегает двумя верхними доменами и стремится все отнести к Простому домену, применяя Лучшие практики. В результате проблемы накапливаются и происходит коллапс.

UPD. Добавлю еще вот такую картинку. Взято из статьи Сергея Дмитриева.

Прозондируй → Ощути → Реагируй

UPD 2. Лучшее из найденных мной пояснение сути фреймворка Cynefin (Кеневин) от Ивана Селиховкина:

Пускай эта статья и отдает немного всей этой коуч-хренотенью и тимбилдингом, но с некоторыми словами трудно не согласится.

Рефлексивные — это обучаемые развивающиеся люди, которые способны воспринимать обратную связь, адаптироваться и изменять свое поведение. Не рефлексивные, соответственно, не умеют воспринимать обратную связь по разным причинам и потому развиваться не могут. Рефлексия — способность изменять себя от обратной связи, быть адекватным ситуации и соответствовать требованиям развития. Такой навык требует наличия концептуального мышления и адекватной интерпретации ситуации.

В чем ключевая проблема всех компаний, которые хотят лидировать? Непонятно, где найти достаточное количество рефлексивных сотрудников? Если по статистике таких всего один на десять человек. А как их удержать в компании? Компания должна научиться не только привлекать рефлексивных людей, но обеспечивать возможность их движения вверх по пирамиде. Также огромная проблема компаний — не рефлексивные люди вверху пирамиды. Ведь зачастую это руководители высокого ранга.

В какой-то момент все люди перестают развиваться, то есть рефлексировать. Этот возраст остановки развития можно назвать инфантилизмом. У каждого это происходит в разном возрасте. Человек решил, что ему все уже понятно в этом мире: уже все знает, уже всему научился. Или, быть может, кто-то сказал ему, что он умный, а он этому поверил. А может быть, человек стал успешным настолько, что решил дальше только отдавать, что нет смысла больше учиться. Может быть много причин, почему человек решает, что ему дальше не нужно развитие.

В чем сила мощных компаний? Там люди постоянно, все время получают обратную связь. И это базис корпоративной культуры. Обратная связь там развивает и воспринимается сотрудниками как помощь в развитии, а вовсе не как наезд, она не демотивирует людей. Отсюда и самая сложная задача, которую необходимо решать компаниям: как обеспечить правильную коммуникацию обратной связи. Но если обеспечить постоянный цикл получения развивающей обратной связи и реакции на нее, то сотрудники и, как следствие, вся компания в целом развивается. Развитие сотрудников — это задача менеджмента, но также это и персональная задача каждого человека. Представьте, что человек воспринимает работу как тренировку, а сам мечтает стать чемпионом. По описанным выше моделям он хочет оказаться наверху пирамиды всего человечества, но до конца жизни! Не остановится в 45 лет, а даже и в 90 лет продолжать развитие. И вы знаете таких людей: ученые, писатели — нобелевские лауреаты. Осознайте, какой заряд энергии у такого человека: развиваться, быть в 10% меньшинстве, но постоянно бороться, чтобы делать это всю жизнь, каждый день заниматься этим, а также следить за скоростью своего улучшения. Что если так будет работать вся организация! Представьте мощь такой организации! И такие компании есть — это уникальные машины по воспроизводству талантов на основе циклов обратной связи.

Ссылка на статью: https://scrumtrek.ru/blog/agile-transformatsiya-i-korporativnaya-kultura

Прочитал в телеграм-канале дизайнера Константина Горского (https://t.me/desprod) замечательный пост про общение с «высоким начальством». Особо понравился вот такой тезис:

«К руководителям (к топ-менеджерам особенно) не стоит приходить с проблемой. Приносить проблему надо всегда вместе с решением. Если вы приходите с решением — вы говорите на языке слушателя. Дальше решение уже можно обсуждать, можно даже его перепридумать — это, во всяком случае, интересно. Если же вы приходите с проблемой без решения — вы просто раздражаете.»

<...>

«Вообще, предлагая любое решение, помогите его принять. Например, опишите последствия внедрения и последствия промедления с внедрением. Человеку должно быть легко и комфортно сказать „да“, помогите ему с этим.»

«Правило. С высоким начальством говорим по такой схеме: цель встречи — проблема — факты — варианты решения — почему это сработает.»

У меня у самого было немного другое представление о роли начальника. Я полагал, что начальник — это чувак, который как раз в силу опыта и знаний способен подсказать или найти решение. И теперь понятно откуда происходит довольно распространенная фраза руководителей:  — Готовьте предложения!

А вот и сам пост.

Это книга не столько про Яндекс, сколько про всю индустрию ИТ постсоветской России. В ней описано и про сам Яндекс конечно же, и про ABBYY и про Rambler и многие другие высокотехнологичные компании современной России. Описаны взаимоотношения и с западными компаниями. Прочитав ее, у меня в голове сложился пазл о том, как развивалась отрасль ИТ на фоне развития и самой страны в период 1990-х и 2000-х годов, а имеющиеся в голове разрозненные факты выстроились в один хронологический ряд.

Рассказ про дерзких, в хорошем смысле этого слова, ребят с отличным образованием, которые не прогнулись под сложное в тот момент время, которые не боялись кажется вообще ничего. Вот интересно, послушайте:

«— У меня вопрос из вашего детства. Когда вы сами ощутили, чем будете заниматься? Когда пришло понимание, что надо как-то продвигаться в этом мире, что-то создавать?

— Я понял это в классе, наверное, пятом. Другое дело, что прошел по целому кругу интересов, которые у меня менялись. Но они в той или иной степени были все-таки какими-то интеллигентными увлечениями. Не мечтал стать летчиком или космонавтом, хотя... мечтал стать спортсменом, потому что в школе серьезно занимался спортом. Первым очень большим увлечением была биология. Я серьезно увлекся ею в пятом классе, как важнейшим проектом, и уже на следующий год получил первую премию олимпиады МГУ по биологии. На последнем туре олимпиады на кафедре растений биофака МГУ нам давали веточки без листьев, и ты должен был по их структуре, почкам определить, какой это кустарник или дерево. Я из десяти веточек правильно назвал восемь, и мне поставили пять баллов. С первой премией олимпиады мог на биофак поступать без экзаменов. Я каждый день после уроков ходил заниматься в кружок при Московском зоопарке, убегал с уроков в школе и сидел в библиотеке, читал справочники. Это в шестом классе. Но когда достиг на этом пути некой промежуточной вершины, спросил себя: а что дальше? Дальше было не очень понятно. А тут еще отец, который был инженером, ученым, стал меня так немножко третировать: ну что, ты будешь теперь с сачком бегать всю жизнь? А я реально с сачком бегал, у меня были коллекции — жуки, бабочки. Короче, мы с ним поговорили, и он сказал: ну хорошо, я еще понимаю — биофизика... Но для нее нужна математика. И я биологию описательную отсек полностью и уже с конца шестого класса начал серьезно заниматься математикой. И в восьмом классе выиграл Всесоюзную телевизионную олимпиаду по математике, она называлась „Секреты чисел и фигур“. А параллельно я писал рассказы и даже печатался, потому что мамино влияние тоже было очень сильное. И хотел поступать в Литературный институт. Но тут уже мама серьезную беседу со мной провела, объяснила, что все выдающиеся писатели никакого отношения к литературному институту не имели и для того, чтобы стать большим писателем, нужно, наоборот, получить какую-то другую профессию, другое образование. Например, много великих русских писателей были врачами. Короче говоря, все закончилось в результате наукой.»

Понравилось описание жизни Кремниевой долины в США, про российских инвесторов там, и попытка объяснить, почему у нас вряд ли будет как у них, и в чем разница между американским и российским взглядами на одни и те же вещи. Вот, примечательная цитата:

«Через пару лет стало ясно: важно не где жить, а с кем. Есть ли в Америке люди такого типа, неизвестно, но даже если есть — они выросли на совсем другом опыте. Понадобится лет десять, чтобы посмотреть все мультики, которые они смотрели в детстве, все фильмы, которыми они питались в юности, надо понять их юмор, выучить язык ассоциаций, и вот тогда, может быть, если очень сильно повезет...»

Уделяется особое внимание описанию этапов жизни Яндекса, когда он превращался в огромную «транслокальную» (цитата Аркадия Воложа) корпорацию, про попытки покупки их Google, возможность слияния с @Mail.ru, про «давление» со стороны государства, про развитие сервисов обработки Big Data, про выход на турецкий рынок, про неудачную и удачную попытки выхода на IPO. Там интересно все.

Забавный момент про выход на IPO:

«— Проснулись, позавтракали, сели в машину, приехали на Times Square, прошли в зал для проведения IPO, — вспоминает тот день Александр Шульгин. — Это, кстати говоря, вовсе не дворец с колоннами, а скромный конференц-зальчик размером вот с эту комнату. Все предельно функционально: свет, звукотехника, фотограф бегает, все тысячу раз отрепетировано, работа идет в режиме конвейера.
— Очень похоже на свадебную церемонию: молодые, станьте здесь, смотрим сюда, а теперь — внимание! —самый волнительный момент, нажимаем кнопку и запускаем торги, — продолжает Волож. — Кнопка, кстати, бутафорская, ничего она на самом деле не запускает. Вся процедура занимает пять минут, не больше. А потом мы пошли на второй этаж пить шампанское и смотреть на большом экране, как идут торги.
— То есть сначала триумф, конфетти, а потом уже торги?
— Ну да. Это же не казино. Подписка на акции велась заранее, результат предрешен, интрига заключалась не в том, успешным будет наше размещение или нет, а в том, насколько оно будет успешным.
— А как же вам тогда удалось сделать такое счастливое, ошеломленное лицо на той знаменитой фотографии? Заранее репетировали?
— Это все тоже технологии. Чтобы делать нам счастливые лица, там есть специальная хлопушка с конфетти: она без предупреждения стреляет тебе в лицо, попробуй после этого не стать счастливым. А фотограф в курсе, он заранее ждет этого момента. Чик-чик, и все.»

Вот фотография, о которой идет речь

Книга читается очень легко и приятно. Особо ощутить атмосферу первой части книги, мне кажется, смогут лишь те, кто родился до 1985 года, кто хотя бы чуть-чуть застал той эпохи и переходного периода. Молодые боюсь не поймут, точнее поймут, но не так, как хотел бы этого автор.

P. S. Честно признаться, вид поисковой выдачи Яндекса мне никогда не нравился, и сейчас не нравится.